國企三年脫困，大多數(shù)企業(yè)邁出了扎實、有效的腳步，然而與此形成反差的是，一些原來已扭虧甚至已開始具有相當優(yōu)勢的企業(yè)，由于種種原因又重陷虧損。
以河南省為例，全省納入國家重點脫困企業(yè)名單的299家企業(yè)，去年底70％左右實現(xiàn)脫困。但全省803戶國有大中型企業(yè)中，又有100多戶盈利企業(yè)返困。
市場經濟條件下，企業(yè)有盈有虧，有興有衰，本是平常事，但剛剛扭虧，好景不長，又重新返困，其中的問題耐人尋味。近日，記者深入一些返困企業(yè)進行了探訪。
有錢未必就能推動“市場的磨”
曾被稱為“農機航母”的中國一拖集團有限公司，1994年首次出現(xiàn)虧損，第二年即扭虧為盈，隨后經歷了1997年的鼎盛期、1998年微利、1999年盈虧持平，去年又出現(xiàn)了歷史上第二次嚴重虧損。前10個月，一拖大中型拖拉機產量同比下降了三成多，虧損額達到2．1億元。河南省委以超常規(guī)的速度對公司領導班子進行了調整，新任董事長兼總經理方剛認為，生產經營之所以出現(xiàn)“前所未有的困難”，有退耕還林使得履帶拖拉機市場需求銳減、農民購買力下降等客觀原因，但更根本的是內部主觀因素———放不下“拖老大”的架子，觀念、機制落后，錯失機遇！
一拖曾獲得過絕好的改革、發(fā)展機遇。1997年他們成功地從股市募集到16億元，但由于缺乏科學、民主的管理機制，公司在投資擴張上頭腦發(fā)熱、四面出擊，屢屢出現(xiàn)失誤，造成這筆巨額資金相當一部分被白白浪費掉。這幾年一拖先后在外邊兼并收購了10多個項目，除兩個基本還能維持外，其它大部分變成了低效、死滯資產。其中異地兼并的鄭州、許昌兩家企業(yè)，光虧損補貼就貼進去兩億多元。
決策時的“浪漫主義”，實施中的“漫不經心”，這是一拖部分職工對這種隨意鋪攤子做法的評價。去年以來，一拖生產負荷只有上年的六七成，三分之一的職工不得不輪崗休息，收入大幅下降。公司副總經理劉大功認為，公司沒有抓住上市的有利時機，進行實質性改制，以至形式上是“公司制”，實際仍是“工廠制”，在發(fā)展規(guī)劃、經營戰(zhàn)略、資本運營等方面出現(xiàn)了種種問題。1994年企業(yè)首次虧損時在全廠引起震動，決策層也意識到光靠履帶拖拉機單一產品，已經支撐不起企業(yè)未來的發(fā)展，但隨著第二年行業(yè)形勢轉好、企業(yè)由虧轉盈，緊接著又是農機企業(yè)形勢最好的兩年，公司領導的危機感淡了，機制轉換、結構調整等等又被放在了一邊。最近，新任領導班子經過深入反思后，將今年確定為公司的經濟調整年。
無獨有偶，去年由盈轉虧的開封機械廠也是一家不缺錢的企業(yè)。1996年以來這個廠沒貸過1分錢，目前負債率為零，而且有一大筆錢長期存在銀行里。如此殷實的家底，為何還會出現(xiàn)虧損？廠長司利華承認，這幾年企業(yè)在上競爭規(guī)模、結構調整方面思路較保守，該上規(guī)模時沒有上，一直靠3種單一產品打天下，在市場萎縮的形勢下競爭乏力，導致生產經營明顯遇到了一個“坎兒”。“高質量、高價位”的產品定位也是一個失誤，這種精品戰(zhàn)略明顯和農村的實際購買力脫節(jié)，造成市場需要的中低檔、多系列產品始終生產不出來。
“老大難”還在作難
記者在一些返困企業(yè)了解到，冗員過多、包袱沉重、管理薄弱等這些喊了多年的“老大難”問題，仍在困擾著企業(yè)的發(fā)展。
管理是企業(yè)永恒的話題，記者采訪的一些扭虧并已具優(yōu)勢的企業(yè)，就是因為順風時放松了這根弦，很快又栽入低谷。在春都集團，去年6月新任總經理的賈洪雷講了這樣一件事：春都在紅火時，大手大腳花錢成了習慣，光公款配置的手機、BP機，就沒人能說個準數(shù)。新班子到任后，第一件事就是要改變這種習慣，有一次集中清收中層干部的BP機，院子里堆了一大堆，快到中午時嘀嘀亂響，過去一看，都是約請中午去哪兒趕飯局的。
如此多的管理漏洞，如此低的管理水平，就不難理解這家曾帶出國內一個新產業(yè)、紅透全國市場的知名企業(yè)，經兩三年起伏，很快就栽了跟頭。“皮之不存，毛將焉附”，沒有堅實的管理基礎，如何支撐得起企業(yè)的高速發(fā)展？
近幾年虧盈相間的鄭州電纜廠，產品質量在全行業(yè)數(shù)一數(shù)二，城鄉(xiāng)電網改造又提供了難得的市場機遇，但去年賬面上卻出現(xiàn)了建廠以來最嚴重的虧損，由4年前當?shù)氐挠髴糇兂闪颂潛p大戶。最直接的原因是資金緊張、開工不足，全年有5000多萬元的訂貨生產不出來，只好退了合同。
資金何以如此緊張？“人員多、后勤攤子大”是首要原因�？偨浝眄n先敏算了幾筆賬：企業(yè)每年在中小學、技校、醫(yī)院等“辦社會”方面，要花費3000萬元；全廠職工6000人、退休人員2000人，去年的工資總額近5000萬元。按廠里現(xiàn)有設備能力實際發(fā)揮水平，每年產值也就在四、五億元左右，而同等規(guī)模的鄉(xiāng)企或外資企業(yè)，實際只需要1000人上下，和鄭州電纜廠是1：6的比例。有限的資金很大部分用來“養(yǎng)人”，不少設備由于缺錢買原料只好閑置，產品成本居高不下，空有國內最好的質量，在市場競爭力上也很難比得上“一身輕”的鄉(xiāng)企、外企。
“因人設崗”而非“因崗設人”，是多數(shù)返困企業(yè)的用工現(xiàn)狀。1998年度全省扭虧增盈先進企業(yè)、洛陽雪龍面粉有限責任公司，次年又陷入嚴重虧損境地。去年初新上任的總經理周辛平告訴記者，廠里安置人尤其是子弟的壓力很大，兩代人同是廠里職工的很多，“四世同堂”的也有；有一套進口設備只需7個人就可以正常運轉，但實際上安排了70多人。
“老話題”仍是敢怒不敢言
記者采訪的一些返困企業(yè)，對“吃拿卡要”等來自外部環(huán)境的干擾反映強烈，而且在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)仍是“敢怒不敢言”。五花八門的“要錢”項目累積下來，常常讓一個原本就處在盈虧邊緣的企業(yè)更加不堪一擊。
一家面粉廠是河南省重點脫困企業(yè)，三年脫困期由虧到盈再到虧，又回到了原地。廠長告訴記者，企業(yè)外部環(huán)境這幾年不僅沒改善，亂伸手的反而越來越多。下崗職工在廠門口開了一個面粉直銷點，還沒開張兩天，收費的人就找上了門，賣的面錢還不夠交這費那稅的。過幾天，辦事處的老太太又來要贊助，如果不給，第二天就派人到廠區(qū)內數(shù)老鼠屎，一顆罰50元。和糧食打交道的企業(yè)，能保證生產車間沒有老鼠，但廠區(qū)幾畝地，誰敢保證一個沒有，那就等著數(shù)罰款吧。
“內因是根本，外因是條件”，國企改革脫困同樣如此。河南省社科聯(lián)副主席張放濤認為，一方面，沒有地方黨委、政府的領導，沒有職能部門的支持，國企改革不可能取得成功；另一方面，職能部門的阻礙，企業(yè)外部環(huán)境惡劣，以及一些人為折騰，改革脫困的成果極可能被瓜分甚至斷送。河南商丘福源集團兩番生生死死，對此是個生動的印證。
90年代初，福源集團靠“捆綁式”產權改革，使瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生。但改革也觸動了內外部不少人的利益，包括一些習慣吃拿卡要的職能部門。在盤活存量資產中，山東小金鑼集團租賃了廠里的殺豬生產線和冷庫，每月給企業(yè)帶來近60萬元收益。但一些農民趕來賣豬時，往往沒進廠就被一些村霸路痞低價強行截走；還有個別交警、防疫站等部門在生豬車輛通過的路口設卡，攔截罰款。企業(yè)為此多次報案，但公安機關很少理睬。兩年前，小金鑼終因“投資環(huán)境不好，稅費負擔太重”將分廠遷往他處。
少了60萬元租賃費，職工退離休工資發(fā)生了拖欠，個別人就鼓動少數(shù)退休職工到市里告狀。市里個別領導和一些部門不分析企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，以此為由，先后派出5個工作組進駐企業(yè)，并責令總經理林振衡在審查期間不得外出，隨叫隨到。人為的折騰，使企業(yè)和企業(yè)負責人的形象一落千丈，銀行拒貸并加快回收貸款，一些正常的業(yè)務合同被迫停簽。原本為無主管的福源集團，重新劃歸市商業(yè)局領導，自主分配政策也被收回，企業(yè)陷入停產邊緣。后來在省里領導的關注下，市里撤出了調查組，并表態(tài)支持企業(yè)改革，福源才恢復了正常經營，外部環(huán)境也逐步改善，經過努力又第二次起死回生，扭虧為盈。新華社記者古文洪顧立林（據(jù)新華社鄭州1月17日電）
